Czy pozycja w hierarchii upoważnia do wymagania większego szacunku?

W ciągu ostatnich 4 lat poprowadziłem niemal 3000 godzin spotkań o charakterze coachingowym z licznymi przedsiębiorcami, menadżerami i specjalistami. Wiele razy spotkałem się tam z pewnym specyficznym przekonaniem, które osobiście mnie niepokoi, a które za każdy razem starałem się kwestionować i wspólnie wypracować jakąś zdrowszą alternatywę. Pewnie domyślasz się, o czym piszę.

Otóż wielokrotnie zdarza się, że osoby na wyższych stanowiskach w hierarchii organizacyjnej oczekują, że ich podwładni będą okazywać im większy szacunek, tylko dlatego, że są na niższej pozycji. Co ciekawe – sami często nie okazują tego szacunku – i w tym tkwi problem.

Stawiając tezę „Jestem twoim przełożonym / członkiem zarządu / właścicielem firmy / osobą wyżej w hierarchii, więc należy mi się szacunek!”, często zapominają, że szacunek jest wartością, której nie da się narzucić, a jedynie zdobyć. A z jeszcze bardziej podstawowej perspektywy – jest on po prostu rzeczą domyślną, która należy się bez względu na pozycję społeczną.

(Uprzedzając uwagi – zostawmy ekstrema typu zbrodniarze wojenni itp. i rozmawiajmy o środowisku pracy.)

Dlaczego takie roszczeniowe postawy są nie tylko przestarzałe, ale także szkodliwe dla funkcjonowania nowoczesnych organizacji? Jakie naukowe badania potwierdzają tę teorię? O tym w poniższym artykule.

SZACUNEK Z DEFAULT’U

W wielu modelach komunikacyjnych, nowoczesnych modelach zarządzania jak i mojej prywatnej opinii, szacunek powinien być fundamentem jakiejkolwiek relacji, zarówno prywatnej, jak i zawodowej. Tam, gdzie go nie ma – zwyczajnie nie ma szans na zdrową i pełną relację międzyludzką.

Jednym z ciekawszych modeli zgodnych z tą tezą jest Przywództwo Transformacyjne (Transformational Leadership). To styl przywództwa, który opiera się na zdolności lidera do inspirowania, motywowania i wprowadzania pozytywnych zmian w zespole lub organizacji. Liderzy transformacyjni angażują się z podwładnymi, budują relacje oparte na zaufaniu i wzajemnym szacunku, co pozwala im wywierać głęboki wpływ na postawy, wartości i zachowania swoich podwładnych. A to podnosi szanse na sukces organizacji.

Z metaanalizy Thomas’a W. H. Ng (2017) – „Transformational Leadership and Performance Outcomes: Analyses of Multiple Mediators and Moderators” – obejmującej 427 niezależnych prób badawczych, wynika, że taki styl zarządzania ma bardzo pozytywny wpływ na wyniki pracy pracowników. Badania wykazały, że transformacyjny styl przywództwa jest silnie związane z wyższą wydajnością pracowników oraz lepszymi wynikami indywidualnymi i zespołowymi.

Analiza Thomas’a Ng wykazała, że w porównaniu do stylów zarządzania tj. przywództwo transakcyjne (system nagród i kar) czy stylu „Laissez-faire” (zostawiamy pracowników w spokoju i dajemy im pełną samowolkę) – Przywództwo Transformacyjne jest jednym z najbardziej skutecznych pod kątem wydajności.

A więc szacunek i zaangażowanie w ludzi przede wszystkim.

ABSURD JEDNOSTRONNEGO WYMAGANIA SZACUNKU

Zwróćmy uwagę na absurdalność sytuacji, w której osoba wymaga szacunku, nie okazując go jednocześnie innym. Zwykle taki lider chce wymusić na pracownikach postrzeganie go w dany sposób, ale w praktyce dzieje się to tylko deklaratywnie. Za plecami i w kuluarach, może będzie strach, ale tego szacunku po prostu nie będzie. A szczególnie dla wykwalifikowanych specjalistów – strach będzie jednym z pierwszych sygnałów do poszukania pracy gdzie indziej.

Ciekawe badanie w tym temacie przeprowadzone przez Jeralda Greenberga (1993) skupiało się na wpływie zachowań przełożonych na postrzeganą przez pracowników uczciwość i kompetencje liderów. Badanie to miało na celu zrozumienie, jak brak szacunku ze strony przełożonych wpływa na ich ocenę jako liderów przez podwładnych.

Uczestniczyło w nim kilkaset pracowników z różnych branż i poziomów zawodowych.

Greenberg zbadał relacje między pracownikami a ich przełożonymi, analizując różne aspekty tych relacji, takie jak komunikacja, zachowania oraz wzajemne oczekiwania. W wyniku analizy danych, Greenberg doszedł do wniosku, że przełożeni, którzy nie okazywali szacunku swoim pracownikom, byli postrzegani przez pracowników jako mniej uczciwi i… mniej kompetentni!

Ponadto, brak szacunku ze strony liderów prowadził do niższego zaangażowania pracowników, większego niezadowolenia z pracy oraz słabszych relacji między pracownikami a przełożonymi.

Tak było 30 lat temu. Dziś ten szacunek jest sprawą jeszcze bardziej wymaganą i podstawową.

POZYCJA W GRUPIE NIE DAJE MANDATU, BY NIE SZANOWAĆ INNYCH

Kolejnym aspektem jest fakt, że status w danej grupie nie upoważnia do traktowania kogokolwiek z góry. Przestarzały model oparty na rygorystycznej hierarchii i wykorzystywaniu pozycji jest coraz mniej efektywny w nowoczesnym biznesie. Badania przeprowadzone przez Golemana (2011) wykazały, że liderzy o wysokim poziomie inteligencji emocjonalnej, którzy potrafią budować relacje oparte na szacunku, osiągają zwyczajnie lepsze wyniki w zarządzaniu zespołami.

Szacunek do kogoś nie oznacza też absolutnego posłuszeństwa. Można szanować osobę, a jednocześnie nie zgadzać się z jej poglądami czy decyzjami. Badania De Cremera (2004) pokazują, że liderzy, którzy dają swoim podwładnym przestrzeń dla wyrażania własnych opinii i konstruktywnej krytyki, budują atmosferę zaufania i sprzyjają współpracy w zespole.

Nie ma czegoś takiego jak większy i mniejszy szacunek, związany z pozycją w hierarchii. Warto zauważyć, że z punktu widzenia strategicznego, kompetencje jednej osoby mogą być ważniejsze niż drugiej, jednak dotyczy to tylko konkretnej sytuacji, projektu czy kontekstu.

Nie oznacza to, że osoba o wyższych kompetencjach jest ważniejsza jako człowiek ogólnie. Niestety, niektórym osobom wydaje się, że zasługują na większy szacunek tylko dlatego, że są wyżej w hierarchii.